Nella rubrica Storie e prospettive, Marco Fredducci, Strategic Advisor, ex amministratore delegato e trader da oltre quarantacinque anni, e Andrea Veca parlano di come si prendono le decisioni in azienda.

Chi deve decidere chiede spesso un report dopo l'altro, e dietro la richiesta di dati c'è la paura di scegliere. Rimandare è già una decisione, e in un mercato concorrenziale anche quindici giorni di ritardo si recuperano a fatica. All'estremo opposto c'è la decisione di pancia, senza un orizzonte di quattro o cinque anni. E c'è chi decide per compiacere la proprietà.

Marco racconta il proprio metodo: un report di mezza pagina A4, i dati separati dai pareri, le informazioni raccolte di prima mano partendo dagli operai. Poi la solitudine del decisore, la verifica a tre-sei mesi e l'errore ammesso e corretto davanti alla proprietà e ai collaboratori.

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Nella rubrica Storie e prospettive, Alessio Lucarotti, amministratore di Mediaus, e Andrea Veca parlano di RevOps, sigla di Revenue Operations. Ricalcata su DevOps, indica un approccio che riunisce marketing, vendite, customer success e delivery con metriche comuni e collaborazione tra i reparti.

Il cliente è uno e si aspetta di trattare con un'unica azienda, mentre prevendita, vendita e post-vendita lavorano spesso come silos. Alessio porta il caso di una PMI B2B con cinque commerciali: lead persi, trattative che si raffreddano, informazioni che non passano dal primo contatto al commerciale, né dal delivery alla vendita.

Il CRM rende possibile il lavoro; processi e cultura aziendale decidono se funziona. Le leve sono le metriche condivise e gli incentivi distribuiti lungo la filiera, rinnovi compresi. L'adozione parte da un audit e arriva a procedure e matrici di responsabilità.

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Nella rubrica Ora Daria, Daria Trespidi e Andrea Veca completano il discorso sulla crescita organica avviato nella prima puntata. Dalla fotografia dei ricavi si passa al piano operativo, costruito su quattro addendi con dinamiche e costi diversi.

I ricavi fisiologici si stimano dallo storico, su tre categorie: ricorrenti, prodotti con ciclo di sostituzione, progetti una tantum. Upsell e cross-sell lavorano sui clienti esistenti, con griglie che mostrano il gap e un presidio costante del cliente. Il new business, il più costoso e il più lento, si pianifica per ultimo: servizio d'ingresso, target, numero di clienti necessari e funnel costruito a ritroso.

Sommati gli addendi, si sottraggono i costi e si verifica che il margine corrisponda all'obiettivo. Per ogni leva servono un responsabile, un metodo e una cadenza.

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Nella rubrica Ora Daria, Daria Trespidi e Andrea Veca affrontano la crescita organica: quella che deriva dalla gestione caratteristica dell'azienda, escluse acquisizioni e fusioni. Questa prima puntata è dedicata alla fotografia dei ricavi da cui partire per costruire un piano.

Si parte dall'offerta: servizi descritti in fattura ogni volta in modo diverso, nessun codice prodotto, prezzi che cambiano da cliente a cliente, catalogo custodito nella testa del titolare. Poi si costruisce la griglia dei ricavi, con le linee di ricavo nelle righe e i mesi nelle colonne.

La griglia mostra il mix tra ricavi ricorrenti e vendite una tantum, la stagionalità, i picchi, il trend e il churn di ricavo: il cliente resta ma compra meno, e il calo si nasconde in un anno che nel complesso va bene.

Su questa base si fissa l'obiettivo, tenendo insieme ricavi e margine. Nella seconda puntata, le quattro leve operative per raggiungerlo.

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Giovanni Moriani, vicepresidente esecutivo del Gruppo Sesa, presidente di Var Group e CEO di Sesa Research Hub, racconta ad Andrea Veca tre errori commessi quando Sesa era una piccola impresa di sette persone e i sei consigli che ne ha ricavato per chi guida una PMI oggi.

Gli errori: un programma per gli orari scolastici del 1979 che funziona ma corre più avanti dell'infrastruttura e degli utenti; i primi venditori che avrebbero dovuto assorbire la strategia per osmosi; gli anni '80 passati a galleggiare nel gruppo, senza un'identità.

I consigli: far crescere e conservare la conoscenza interna, cercare ogni giorno quella esterna senza aspettare le fiere, organizzare la flessibilità al posto dei silos, cocompetere, adattare la tecnologia all'impresa, ricordare che piccolo è diverso. In chiusura, il caso di un calzaturificio riorganizzato da una società di consulenza e l'immagine dei vascelli veloci contro le grandi portacontainer.

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Un'ora a settimana persa a cercare oggetti e documenti diventa in un anno più di 40 ore di produttività bruciate.

Francesca Stracuzzi, Professional Organizer e consulente certificata del metodo KonMari, parla con Andrea Veca di ordine negli spazi fisici e digitali.

Francesca racconta il passaggio da quasi vent'anni nella pubblica amministrazione alla professione attuale, e il libro "Ufficio Zen", il primo in Italia dedicato al riordino degli spazi professionali. La conversazione tocca la differenza tra disordine e disorganizzazione, il disordine digitale fatto di desktop affollati e archivi condivisi senza regole, e un luogo comune da smontare: il disordine drena idee e creatività, tanto che tra i suoi clienti ci sono designer, stilisti e architetti.

In chiusura, tre strumenti da applicare da subito: ogni cosa ha un posto, la lista serale delle tre attività principali, la regola dei 2 minuti.

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Giovanni Adobati, amministratore di Ado2K, racconta ad Andrea Veca Centrico, la soluzione CRM sviluppata dal 2011 per le PMI italiane.

Si parte dalla definizione: CRM come gestione della relazione con i contatti, un punto centrale della verità dove prospect, clienti e fornitori vengono organizzati e profilati. Il perimetro va dai form del sito alla pipeline di vendita, dai preventivi alle campagne di email marketing integrate per la fidelizzazione.

Al centro dell'episodio il metodo in tre fasi: analisi gratuita, onboarding a costo fisso che si chiude in due mesi, recall pianificati durante l'anno e compresi nel canone.

Chiudono la conversazione il target, il tema dell'adozione da parte dei commerciali e le abitudini che il CRM sostituisce: fogli Excel sparsi tra i reparti e caselle di posta usate come archivio.

Angelo Luigi Marchetti, amministratore delegato di Marlegno, racconta ad Andrea Veca il passaggio da uno studio di ingegneria a un'azienda di edilizia industrializzata con un centinaio di collaboratori, e la formazione gestionale cercata lungo la strada, dal programma Elite ai corsi in SDA Milano.

La conversazione si sviluppa intorno a tre definizioni. Leadership come guida, controllo e crescita, con le persone che crescono prima dei numeri. Strategia come scelta e quindi come rinuncia, distinta dalla reazione al mercato. Titano e Olimpio come archetipi dalla mitologia greca: uno genera il fuoco e rompe gli equilibri, l'altro lo conserva e costruisce relazioni.

Marchetti descrive i rischi dei due estremi, il collo di bottiglia e il distacco dall'azienda, e le condizioni di una delega che funziona: obiettivi, valori e diritto di monitorare.

Il libro citato nell'episodio: "Titano e Olimpio. Che leader vuoi diventare?", di Angelo Luigi Marchetti.

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