Il Marketing Circle non si limita più a fotografare i trend: prova a tradurli in scelte operative, mettendo i marketer davanti a una domanda scomoda ma inevitabile: cosa devono fare davvero le aziende oggi per essere rilevanti nel 2026?

Dopo aver messo a fuoco nella puntata precedente i tre grandi assi di cambiamento - social rewilding, senior economy e relevant middle - Radio Next ha riportato allo stesso tavolo Paola Mascaro, Direttrice Marketing di Accenture Italia, Fabrizio Paschina, independent advisor e Alessandro Antiga, C-level Marketing di Amplifon Italia, con il contributo di Lorenzo Broccardi, Responsabile Marketing di Accenture Song.

Il filo conduttore è chiaro: riumanizzare il marketing non è un esercizio filosofico, ma una scelta strategica che impatta organizzazione, investimenti e metriche. Le community diventano il primo banco di prova: non più relazioni verticali brand-consumatore, ma ecosistemi orizzontali in cui il brand fa da attivatore, accettando il rischio - e il valore - di lasciare andare parte del controllo.

Siamo pronti a misurare il successo non solo in GRP o conversioni immediate, ma in fiducia costruita nel tempo? Il social rewilding chiama le aziende a uscire dalla comfort zone dei contenuti broadcast e a rientrare nella logica della partecipazione, dove ascoltare conta più che parlare e dove eventi fisici capaci di vivere anche nel digitale diventano moltiplicatori di relazione.

Sul fronte senior economy, il messaggio è altrettanto netto: non è un segmento opzionale. Parliamo di una fascia che concentra una quota enorme di ricchezza e influenza i consumi, con aspettative digitali mature e bisogni di usabilità, semplicità e servizio che molte aziende continuano a sottovalutare. Copiare ciò che funziona bene altrove, semplificare le interfacce, progettare esperienze accessibili non è mancanza di creatività, ma intelligenza industriale.

E poi c'è il relevant middle, quella terra di mezzo del funnel troppo spesso ignorata perché difficile da misurare, ma decisiva per costruire preferenza e fedeltà. Qui si gioca la vera differenziazione: non nelle promozioni di breve periodo, ma nella capacità di raccontare un'unicità credibile, portarla in vita con contenuti coerenti e distribuirla su canali diversi - dai social ai negozi fisici, che restano momenti di verità insostituibili.

Un paio di post non fanno una strategia, e un KPI di breve non costruisce un brand. Il Marketing Circle, puntata dopo puntata, suggerisce una direzione chiara: il marketing torna a essere il "lighthouse" della trasformazione aziendale, un laboratorio dove tecnologia, empatia e strategia si incontrano. La vera domanda, allora, non è se seguire questi trend, ma se le aziende sono pronte ad accettare che il valore, oggi, nasce dal dialogo e non dal controllo.

Il marketing del 2025, visto dai protagonisti riuniti nel Marketing Circle, somiglia sempre meno a una macchina ottimizzata solo per la performance e sempre più a un sistema complesso di relazioni, fiducia ed esperienza, come emerge chiaramente dal confronto andato in onda a RadioNext con Alessandro Diana, responsabile di Accenture Song in Italia, che ha aperto i lavori raccontando l'evoluzione di questo think tank composto da circa cinquanta CMO e leader della comunicazione di aziende, PA e Terzo Settore, impegnati ogni anno a individuare i temi davvero rilevanti per il futuro del marketing.

Tre, in particolare, le direttrici emerse dal percorso 2025, tutte accomunate da una domanda di fondo: siamo davvero pronti a ripensare il marketing oltre le metriche di breve periodo? Il primo tema, il Social Rewilding, illustrato da Paola Mascaro, direttrice marketing di Accenture, mette in discussione l'idea stessa di social media come spazio di relazione, oggi sempre più simile a un palinsesto televisivo che a una conversazione tra persone, e invita i brand a "ri-selvatichire" le esperienze, riportando al centro empatia, fisicità e autenticità senza rinnegare il digitale ma integrandolo con momenti reali, eventi live e interazioni significative. In un contesto in cui è più facile comprare GRP che costruire relazioni, il marketing è chiamato a tornare attivatore di dialogo, anche assumendosi il rischio di uscire dalla comfort zone dell'efficienza algoritmica.

Il secondo grande filone è quello della Senior Economy, raccontato da Fabrizio Paschina, advisor indipendente, che smonta con ironia e dati alla mano gli stereotipi sugli over 60: non un target nostalgico e analogico, ma una fascia con forte esperienza digitale, che vale circa il 50% della ricchezza privata nazionale e genera una spesa annua di oltre 200 miliardi di euro, con un impatto vicino al 20% del PIL italiano. Ignorarla non è più una scelta neutra, ma una decisione strategica che può costare cara, soprattutto in una società occidentale sempre più anziana; la vera sfida per le aziende è ripensare servizi e comunicazione non in modo paternalistico, ma coerente con stili di vita, bisogni e aspettative di consumatori maturi, informati e selettivi.

Il terzo tema, il Relevant Middle, approfondito da Alessandro Antiga di Amplifon, riporta l'attenzione su quella "terra di mezzo" del funnel, spesso dimenticata perché difficile da misurare, ma decisiva per costruire preferenza di marca e fedeltà nel tempo: è lì che avvengono comparazione, informazione, valutazione, soprattutto per prodotti complessi e ad alta implicazione emotiva ed economica. Non è lo sconto a creare loyalty, ma la sedimentazione progressiva di contenuti rilevanti, servizi utili e relazioni coerenti, anche se richiede investimenti pazienti e una visione che vada oltre l'orizzonte trimestrale dei KPI.

In filigrana, attraversando tutti e tre i temi, emerge un messaggio chiaro per manager e professionisti del business digitale: il marketing del futuro non può più permettersi scorciatoie, né rifugiarsi in un "one size fits all", ma deve accettare la complessità di mercati frammentati, generazioni diverse e percorsi decisionali non lineari, riscoprendo il valore del tempo, della relazione e della fiducia come veri asset competitivi.

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Il retail non sta morendo, sta cambiando pelle, e il 2026 sarà l'anno in cui questo cambiamento diventerà impossibile da ignorare per aziende e manager. È il messaggio che emerge con chiarezza dalla conversazione di RadioNext con Marco Zanardi, presidente di Retail Institute, e Giorgio Sant'Ambrogio, amministratore delegato del Gruppo VéGé.

Un confronto che mette al centro una domanda cruciale: siamo davvero pronti a interpretare un consumatore sempre più frammentato, omnicanale e meno prevedibile? I numeri raccontano la dimensione della sfida: il retail globale vale oltre 32 trilioni di dollari, quello italiano 540 miliardi, ma a cambiare non sono solo le dimensioni, bensì i comportamenti. Sei generazioni convivono nello stesso mercato, con aspettative, tempi e valori diversi, e il cliente non sceglie più un canale contro un altro, ma li combina.

L'idea che il Covid avrebbe spinto tutto online si è rivelata una semplificazione: nel food l'e-commerce resta sotto il 5%, non per arretratezza culturale, ma per una complessità strutturale che riguarda logistica, qualità del fresco, catena del freddo e percezione del valore. Sant'Ambrogio lo dice chiaramente: il cliente decide in base al contesto, al tempo e alla categoria. Le commodity possono viaggiare su app e piattaforme, ma il fresco chiede relazione, fiducia, esperienza sensoriale. E qui il punto vendita fisico non scompare, si trasforma.

Diventa luogo di consulenza, di racconto della filiera, di uso consapevole dei cinque sensi, quasi un ritorno evoluto al mercato di una volta, integrato con tecnologia e servizi come click&collect e prenotazione degli slot. Ma cosa succede ai negozi di prossimità, travolti da chiusure e desertificazione commerciale?

Per Zanardi la risposta è nella specializzazione e nella vicinanza non solo fisica, ma cognitiva ed emotiva: il piccolo generalista perde, il piccolo verticale che risolve problemi e conosce il suo bacino può ancora vincere, soprattutto se supportato dal digitale per servizi, contenuti e delivery locale. Non è una guerra tra grande e piccolo, né tra online e offline: il cliente è già omnicanale e sceglie di volta in volta.

Sullo sfondo, una logistica che cambia paradigma, passando da grandi hub centralizzati a una rete capillare di micro-magazzini e dark store più vicini al consumatore, con benefici su velocità, costi e sostenibilità. E poi c'è l'intelligenza artificiale, già oggi protagonista nel marketing, nella supply chain, nella finanza e nella demand forecasting. Un alleato decisivo se si pensa che ogni anno il settore perde circa il 4% delle vendite per rotture di stock. Meno scaffali vuoti significa più fiducia, più fedeltà, più valore per tutta la filiera.

La vera sfida, però, non è tecnologica ma culturale: capire il cliente prima di "metterlo al centro". Perché al centro di cosa, esattamente? Della relazione, rispondono Zanardi e Sant'Ambrogio. Ed è da lì che passa il futuro del retail.

Nel dibattito pubblico la sostenibilità è diventata una parola d'uso quotidiano, ma quanto è davvero compresa e soprattutto applicata nel mondo digitale? È da qui che parte il confronto di Radio Next con Stefano Epifani, presidente della Fondazione per la Sostenibilità Digitale, e i numeri che emergono dal report annuale della Fondazione sono tutt'altro che rassicuranti: solo il 48% degli italiani dichiara di sapere cosa sia la sostenibilità, ma meno di un terzo riesce a collegare i principi teorici agli effetti concreti sulle tecnologie che utilizziamo ogni giorno.

Il risultato? Aziende e professionisti parlano di sostenibilità senza avere una reale percezione degli impatti del digitale, a partire dal consumo energetico. I data center, oggi, assorbono già circa l'1,5% dell'elettricità globale e potrebbero arrivare al 3% entro il 2030, mentre l'addestramento dei modelli di intelligenza artificiale ha costi ambientali paragonabili a quelli di una piccola città. Anche il gesto più banale, come una singola richiesta a un sistema di AI generativa, ha un peso energetico che moltiplicato per miliardi di interrogazioni quotidiane diventa tutt'altro che trascurabile.

Siamo davvero pronti a integrare queste tecnologie senza ripensare i modelli di utilizzo e di ottimizzazione? Il tema non è solo quanto il digitale consuma, ma anche quanto consente di risparmiare rispetto ai processi che sostituisce: l'impatto non va misurato in assoluto, ma in termini comparativi e combinazionali, come nel caso dell'e-commerce, dove una consegna a domicilio può essere più sostenibile di centinaia di auto dirette verso un centro commerciale. Ma la sostenibilità digitale non è solo ambientale, è anche sociale e cognitiva.

L'intelligenza artificiale introduce un processo di "rimediazione cognitiva" che interpone una sintesi algoritmica tra l'utente e le fonti, rendendo sempre meno visibile l'origine delle informazioni e privilegiando plausibilità e popolarità rispetto a veridicità e qualità. Il rischio? Perdere il concetto stesso di fonte, delegando alle macchine la costruzione delle nostre opinioni, dei consumi, persino delle scelte professionali. In un contesto dominato da logiche free e freemium, anche manager e professionisti finiscono per affidarsi a strumenti non verticali e non garantiti, esponendosi a bias, allucinazioni e discriminazioni algoritmiche. Che fare allora?

Secondo Epifani il primo passo è culturale: diffondere consapevolezza prima ancora che competenze, perché senza coscienza del problema non esiste soluzione tecnica che tenga. Sul piano operativo, anche azioni apparentemente minime - dalla riduzione degli archivi inutili alla gestione più attenta dei dati - possono avere effetti significativi sul carbon footprint. Sul fronte sociale, la sfida decisiva per le imprese sarà l'adozione di modelli di explainable AI, capaci di rendere trasparenti i processi decisionali degli algoritmi e di mantenere il controllo sui dati.

Non è un tema per specialisti, ma una condizione necessaria per restare competitivi e credibili. In fondo la domanda è una sola: vogliamo un digitale più potente o un digitale davvero sostenibile? La risposta, oggi, è una responsabilità che chi guida aziende e organizzazioni non può più rimandare.

Nel 2025 parlare di vendite senza parlare di intelligenza artificiale significa ignorare una parte crescente del problema - e dell'opportunità - come emerge chiaramente dalla conversazione di RadioNext con Stefano Bertoli, fondatore di Rule Inside e imprenditore che sta portando gli agenti AI direttamente nel cuore dei reparti commerciali.

Il punto di partenza è brutale quanto realistico: in molte aziende italiane il tempo di risposta a una richiesta commerciale supera ancora le 24 ore, quando non arriva dopo giorni o non arriva affatto, con un impatto devastante sui tassi di conversione. Studi citati durante l'intervista mostrano che bastano cinque minuti per passare da un potenziale successo dell'80% a percentuali che crollano sotto il 30%.

Siamo davvero pronti a lasciare sul tavolo opportunità di business solo perché nessuno risponde in tempo? È su questo cortocircuito che si innestano gli agenti AI di vendita: software capaci di comprendere il contesto aziendale, interrogare una knowledge base, interpretare la richiesta del cliente e rispondere in autonomia, via chat o addirittura al telefono, con un linguaggio naturale sempre più indistinguibile da quello umano. Non si tratta di chatbot elementari, ma di veri e propri "copiloti" del commerciale, in grado di fare pre-qualifica, fissare appuntamenti, aggiornare CRM e agende, interagendo con i sistemi aziendali tramite API e lavorando end-to-end sui processi.

La domanda chiave per manager e imprenditori resta però una: l'AI sostituisce i venditori? La risposta di Bertoli è netta e pragmatica: no, li libera. Gli agenti AI coprono il primo livello, gestiscono le attività ripetitive, non dormono, non vanno in ferie e rispondono fuori orario, lasciando alle persone le conversazioni ad alto valore, la negoziazione, la relazione. Un esempio concreto arriva dal settore immobiliare, dove un agente AI può fare attività di prospecting e fissare appuntamenti, permettendo all'agente umano di concentrarsi sulle visite e sulla chiusura.

Resta il tema della fiducia: quanto tempo serve per "istruire" un agente di vendita senza rischiare risposte sbagliate o fuori tono? Qui entrano in gioco system prompt, casi limite e sistemi RAG che aggiornano dinamicamente le informazioni su prodotti, prezzi e promozioni, con una regola chiara: quando l'AI non sa, passa la mano all'umano.

È un cambio di mentalità prima ancora che tecnologico, che tocca anche i call center e l'outbound, dove il dialogo one-to-one con un agente AI vocale può diventare fluido e credibile. Il vero vantaggio competitivo, come sottolinea Bertoli, non è la tecnologia in sé ma la capacità di adottarla in fretta: oggi un agente di vendita AI può essere implementato in pochi giorni. La domanda finale, quindi, non è se arriveranno, ma chi saprà usarli meglio e prima degli altri.

Nella nuova frontiera della customer experience, la domanda non è più "cosa cercano gli utenti?", ma "cosa chiedono alle macchine di trovare per loro?". È lo shift che Christoph Ramler, Group Marcom's Data Research and Intelligence Lead di Unicredit - e Giulio Valente, Global Digital Data Insight and Optimization Lead ci Amplifon hanno raccontato ai microfoni di #Radio Next, dentro un contesto dove browser come Comet di Perplexity e Atlas di ChatGPT stanno riscrivendo le regole del gioco.

Se per anni la customer experience ha vissuto sull'analisi dei comportamenti digitali - click, scroll, funnel, conversioni - ora lo scenario si ribalta: non è più l'utente a muoversi verso i contenuti, è l'AI a portarli all'utente. E allora siamo davvero pronti a fare marketing non più alle persone, ma alle macchine che mediano il rapporto con le persone?

Giulio lo dice chiaramente: "farsi trovare pronti" significa creare contenuti pensati per essere letti, interpretati e rielaborati dall'intelligenza artificiale. Non più keyword, ma argomentazioni; non più landing ottimizzate per Google, ma informazioni strutturate per rispondere a intenti complessi. Eppure la sfida non è solo semantica. Perché se l'AI diventa il punto di accesso, le aziende rischiano di perdere i dati di prima parte: non vedono più l'utente, vedono un crawler. Che cosa succede se Comet o Atlas diventano il nuovo "Google dei comportamenti", capaci di rivendere pattern o intent? E soprattutto: chi possiede davvero la relazione con il cliente?

Christoph Ramler porta la prospettiva di un settore regolamentato come quello bancario, dove la fiducia è ancora un asset centrale. L'evoluzione, dice, sarà un modello "B2AI2C": prima le aziende parlano all'AI, poi l'AI parla al cliente. E per farlo servono contenuti chiari, affidabili, citabili. È la nascita della GEO - Generative Engine Optimization - che sostituisce la SEO nelle logiche di esposizione. Ma quanto possiamo rivelare senza esporci troppo? Christoph ribalta la domanda: la regolamentazione obbliga alla semplicità, quindi l'AI può essere un acceleratore di trasparenza.

Resta però aperto un nodo enorme: l'omnicanalità. Siamo da anni al suo inseguimento, ma la verità, dice Valente, è che finché esiste la componente umana, non tutto sarà misurabile. Gli automatismi funzionano, ma il comportamento spontaneo - entrare in negozio, fare una telefonata, cambiare idea - sfugge agli schemi. Le aziende digital-native ci stanno arrivando, le grandi organizzazioni tradizionali hanno un percorso più lungo, ostacolato dal peso dei sistemi legacy.

E allora che fare, da manager o imprenditori? Christoph invita ad "abbassare l'aspettativa su cosa l'AI può fare". Gli errori sono parte del processo, ma nel finance e nella health - ricorda Giulio - sbagliare è un problema enorme. Da qui la necessità di lavorare su fiducia, trasparenza, coerenza del messaggio. Perché il futuro della customer experience non sarà solo tecnologico: sarà una nuova forma di relazione, mediata dalle macchine ma guidata dalla credibilità del brand. E la domanda finale è inevitabile: stiamo costruendo contenuti per convertire o per essere compresi? Perché presto, molto presto, la differenza farà tutto.

La Milano Games Week appena conclusa restituisce un'immagine chiara: il gaming non è più soltanto intrattenimento, ma un osservatorio privilegiato per capire come evolvescono gusti, linguaggi e comportamenti della nuova generazione digitale. Lo confermano le voci dei protagonisti che abbiamo riunito al microfono di RadioNext: Francesco Castiglioni - "Fra in the Frame" (creator, canale personale), Luca Porro (editore e creator), e la coppia Fabio e Ambra di Un Pad per due (creators). I loro racconti disegnano una fiera affaticante ma vitale, sempre più centrata sulle community e sempre meno sui grandi brand, un passaggio di testimone che chiunque lavori nel digitale farebbe bene a osservare con attenzione.

Il primo dato che emerge è che i gamer stanno cambiando radicalmente. Fraesconc lo descrive senza esitazione: giocatori più informati, più consapevoli e molto più selettivi. Non è un caso che i titoli dell'anno provengano dagli studi indipendenti: è lì che si concentra l'innovazione reale, non più nelle grandi produzioni. Una lezione che vale anche per le aziende: in un mercato saturo di offerte, cresce il valore di chi sa differenziarsi con idee, velocità e coraggio. Siamo davvero pronti, come manager, a imparare dagli indie la cultura della sperimentazione?

La Games Week, raccontano Fabio e Ambra, è un palcoscenico soprattutto per i più giovani, spesso timidi ma profondamente legati ai creator che seguono online. Il loro comportamento merita una riflessione per chi si occupa di marketing: la relazione non nasce dal contenuto, ma dalla continuità di presenza. E quando l'influencer si fa reale, quella relazione esplode in riconoscimento, fiducia, perfino gratitudine. Un asset emozionale difficile da costruire con i mezzi tradizionali.

Interessante anche il controcampo di Luca Porro, che porta un pubblico più adulto, attratto non dal "gioco" ma dalle sue narrazioni profonde: creepypasta, saggistica, analisi della violenza, storie dell'orrore come specchio culturale. Seguono panel perché vogliono capire, non soltanto partecipare. E qui emerge il secondo grande insight manageriale: il videogioco è un linguaggio, e come ogni linguaggio può insegnare, disturbare, provocare domande. Perché allora le aziende continuano a trattarlo come un semplice "media per ragazzi"?

Porro invita a smontare il binomio videogiochi-violenza citando Ethos della violenza videoludica, scritto da Elena Delfante, psicologa che usa il gaming nella terapia. Una prospettiva che ribalta il discorso pubblico: non è il gioco che crea la violenza, ma il gioco può aiutare a capirla, incanalarla, osservarla da fuori. Francesco completa il ragionamento spiegando come il combattimento digitale possa diventare catartico: entrando nello "stato di flusso", il giocatore scarica tensioni e frustrazioni. In un'epoca in cui il benessere mentale è centrale anche nelle aziende, possibile che il gaming diventi strumento di gestione dello stress?

Fabio e Ambra riportano l'attenzione su un'altra leva: il gioco che porta a leggere. Five Nights at Freddy's diventa un ponte verso romanzi che ne ampliano l'universo narrativo. È un esempio perfetto di ecosistema crossmediale, oggi imprescindibile per strategie di contenuto realmente efficaci. Gli utenti non "consumano": esplorano, approfondiscono, si spostano da un formato all'altro seguendo il valore.

Infine, la riflessione più ambiziosa: i videogiochi stanno diventando la nuova "opera d'arte totale". Interattivi, immersivi, capaci di generare narrazione, musica, performance, scelte morali. La transizione dal cinema al videogame come medium dominante non è completa, ma, come dice Luca Porro, "siamo lì". E se davvero il videogioco sta diventando lo specchio della società, le imprese possono ancora permettersi di ignorarlo?

In continuità con la puntata della scorsa settimana, torniamo su un punto chiave: senza scala, nel digitale si sopravvive ma non si compete. Con Federico Leproux, ceo di TeamSystem Group, mettiamo a fuoco perché il "mercato" delle soluzioni software per imprese, microimprese e persino ditte individuali tende a diventare un'area unica che supera i confini nazionali: Mediterraneo allargato, Europa centro-sud, Paesi con maturità e quadro normativo simili.

Non si tratta solo di vicinanza geografica: contano cultura, timing regolatorio, modelli d'uso e incentivi che portano il digitale fino al professionista "quasi consumer". Domanda per i nostri ascoltatori: la vostra strategia riflette davvero dove oggi si sta formando la domanda, o siete ancora fermi alla mappa di ieri?

Qui emerge il primo warning: rimanere piccoli è un rischio sistemico. In tecnologia l'agilità iniziale non basta; servono capitali, talenti, know-how, capacità di mettere AI e data platform dentro i prodotti. Chi non scala, presto soffrirà anche fuori dall'IT. E allora come si cresce?

Federico suggerisce un playbook semplice e concreto per chi sta valutando acquisizioni: 1) partire dal razionale strategico, non dall'innamoramento per i numeri; chiedersi come l'insieme renda migliore entrambe le aziende; 2) costruire un business plan congiunto che traduca sinergie e integrazione in progetti operativi; 3) verificare il fit culturale, perché le persone devono voler lavorare "allo stesso modo" e con orizzonte condiviso; 4) definire da subito il management: c'è in casa, lo trovo nel target o devo inserirlo? Quanti deal si inceppano perché questi elementi arrivano dopo e non prima? Sullo sfondo, il ruolo del legislatore europeo: non solo "regolare", ma soprattutto rendere davvero omogeneo il mercato per consentire a player regionali di scalare.

Gli USA e la Cina hanno un mercato-continente; l'Europa deve costruire scala "per design", con standard, procedure e incentivi coerenti. Siamo davvero pronti a scambiare un po' di complessità normativa con più competitività di lungo periodo? Sull'AI, nessuna fuga in avanti: non è hype passeggero, è un cambio di produttività che resterà. La differenza, però, la fa l'umano che sa usare l'AI come acceleratore: embedded nei processi, capace di macinare dati, pre-calcolare, sintetizzare, mentre le decisioni restano alle persone.

Siamo disposti a far lavorare l'AI dietro le quinte, anziché delegarle il pensiero? Ultimo caveat: c'è il rischio di "atrofia cognitiva" se demandiamo troppo alla macchina; perciò governance e cultura digitale diventano fattori di competitività tanto quanto il codice. In sintesi: focus su geografie adiacenti, coraggio di scala, M&A con disciplina strategica, regole intelligenti per un mercato davvero unico e AI pragmatica nei processi. È qui che si gioca la partita dei prossimi tre anni.