Nella rubrica Storie e prospettive, Marco Fredducci, Strategic Advisor, ex amministratore delegato e trader da oltre quarantacinque anni, e Andrea Veca parlano di come si prendono le decisioni in azienda.

Chi deve decidere chiede spesso un report dopo l'altro, e dietro la richiesta di dati c'è la paura di scegliere. Rimandare è già una decisione, e in un mercato concorrenziale anche quindici giorni di ritardo si recuperano a fatica. All'estremo opposto c'è la decisione di pancia, senza un orizzonte di quattro o cinque anni. E c'è chi decide per compiacere la proprietà.

Marco racconta il proprio metodo: un report di mezza pagina A4, i dati separati dai pareri, le informazioni raccolte di prima mano partendo dagli operai. Poi la solitudine del decisore, la verifica a tre-sei mesi e l'errore ammesso e corretto davanti alla proprietà e ai collaboratori.

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Nella rubrica Storie e prospettive, Alessio Lucarotti, amministratore di Mediaus, e Andrea Veca parlano di RevOps, sigla di Revenue Operations. Ricalcata su DevOps, indica un approccio che riunisce marketing, vendite, customer success e delivery con metriche comuni e collaborazione tra i reparti.

Il cliente è uno e si aspetta di trattare con un'unica azienda, mentre prevendita, vendita e post-vendita lavorano spesso come silos. Alessio porta il caso di una PMI B2B con cinque commerciali: lead persi, trattative che si raffreddano, informazioni che non passano dal primo contatto al commerciale, né dal delivery alla vendita.

Il CRM rende possibile il lavoro; processi e cultura aziendale decidono se funziona. Le leve sono le metriche condivise e gli incentivi distribuiti lungo la filiera, rinnovi compresi. L'adozione parte da un audit e arriva a procedure e matrici di responsabilità.

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Nella rubrica Ora Daria, Daria Trespidi e Andrea Veca completano il discorso sulla crescita organica avviato nella prima puntata. Dalla fotografia dei ricavi si passa al piano operativo, costruito su quattro addendi con dinamiche e costi diversi.

I ricavi fisiologici si stimano dallo storico, su tre categorie: ricorrenti, prodotti con ciclo di sostituzione, progetti una tantum. Upsell e cross-sell lavorano sui clienti esistenti, con griglie che mostrano il gap e un presidio costante del cliente. Il new business, il più costoso e il più lento, si pianifica per ultimo: servizio d'ingresso, target, numero di clienti necessari e funnel costruito a ritroso.

Sommati gli addendi, si sottraggono i costi e si verifica che il margine corrisponda all'obiettivo. Per ogni leva servono un responsabile, un metodo e una cadenza.

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