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Di: Dale Carnegie Training Tokyo Japan
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 日本のビジネスで成功するためには、リーダーシップ、セールス、プレゼンテーションスキル、そして相手を動かす力が必要です。 この番組では、実際のビジネス経験に基づき、実践的な方法で、成功するためのスキルを向上させ、どんな問題に対しても適切なソリューションを提供するためのヒントをご紹介します。2022 Economia Gestione e leadership Management
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  • 134 日本の営業における質問と提案のバランス

    134 日本の営業における質問と提案のバランス
    Feb 1 2026
    日本の営業における質問と提案のバランス 日本の営業で案件が進まない原因は、「提案の中身」よりも「提案する順番」がズレていることが少なくありません。早すぎる提案はリスクを増やし、質問だけでは前に進みません。ここでは、複数回商談が前提になりやすい日本の意思決定に合わせて、質問と提案をどう配分し、信頼を積み上げるかを、デール・カーネギーの原則とエピソード#134の要点に沿って整理します。 Q：なぜ日本の営業は「質問」と「提案」が別の会議になりやすいのか？ 日本では、一度の商談で営業プロセス全体を完遂することは多くありません。最初は質問モデル（状況整理・課題特定・成功条件の合意）まで進め、解決策の提案や提案書提出は次回の会議で行うことが一般的です。その後に異議対応を経て契約締結へ進みますが、契約は即決ではなく、社内の意思決定プロセスに入るケースが多くあります。意思決定には多くの関係者が関与し、時間がかかります。目の前の相手は最終決裁者ではなく、推進役（社内調整のハブ）であることも多く、外部から急かしても効果が出にくいのが現実です。ミニサマリー：日本では、まず質問で整理し、次に提案で固める流れが、社内合意とリスク管理に適合しやすい。 Q：最初の「質問の会議」で、何を達成すれば次回の提案に繋がるのか？ 目的は「質問で勝つ」ことではなく、「提案してよい状態」を作ることです。意図ある質問で、(1)課題の本質、(2)放置した場合の影響、(3)望ましい成果、(4)意思決定の構造（誰が関与し、どんな懸念が出て、どう稟議が進むか）を可視化します。最後に、相手が「この人は分かっている」と感じる言葉で要約し、次回提案の必然性を作ります。デール・カーネギーの原則（相手への誠実な関心、深い傾聴、相手のニーズで語る）を、商談設計として徹底することが、日本では強い信頼シグナルになります。ミニサマリー：初回は、課題・成果・関係者・プロセスを整理し、「理解の要約」で提案会議への道を開く。 Q：稟議（課長→部長→取締役…）を想定した「通る提案書」とは？ 多くの企業では、提案が稟議の流れで回覧されます。つまり提案書は、あなたがいない場で読まれ、社内で説明され、比較されます。提案は"その場の説得"ではなく、"社内で通る設計"が必要です。実務のポイント： · まず適合確認：お客様のニーズと自社ソリューションが合致していることを、提案の冒頭で明確にする。 · 完成度の高い提案書：範囲、スケジュール、成果物、リスク対応、期待効果を具体化し、社内で回しても誤解が生まれないレベルにする。 · 比較される前提で設計：他社より価格が高くても、品質と確実性に納得できる論拠（再現性・体制・進め方）を用意する。ここで築かれるのは、「約束した成果を達成できる」という信頼です。ミニサマリー：提案書は社内回覧で戦う"武器"。明確・具体・比較耐性・リスク配慮で、推進役が上に説明しやすい形にする。 Q：競合が安いとき、価格ではなく価値でどう勝つ？ 日本企業は失敗を嫌い、新しいものを試すリスクを避けたい傾向があります。その環境では「安い＝安全」ではなく、「安い＝不安」になり得ます。価格で押し合うより、確実性（どう進め、どうリスクを潰し、どう成果に到達するか）を示し、安心を提供することが重要です。そのためには、提案者が自信を持ち、知識と信念で説明をリードする必要があります。ミニサマリー：価格競争ではなく、再現性・リスク管理・成果への確信で"安心"を提供し、価値を守る。 Q：「自信あるプレゼン」とは何か？資料に頼らず信頼を得る方法 提案会議は、資料を読む場ではなく、信頼を確定させる場です。資料に頼らず即座に詳細を説明できることは、プロジェクト理解の深さと、過去の実績から得た知見を持っている証拠になります。構造的に説明し、想定質問に落ち着いて答え、進め方の根拠を示す。これが「失敗したくない」組織の不安を下げ、契約締結に近づけます。ミニサマリー：自信＝理解の深さ。構造的に語り、即答できる状態...
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    5 min
  • 133 リーダーシップの指針　パート2

    133 リーダーシップの指針　パート2
    Jan 14 2026
    「部下を尊重しているのに、なぜかチームの温度が上がらない」「頑張っているはずなのに、成果につながらない」その原因は、才能よりも日々の"扱い方"——敬意、称賛、目標、優先順位、そしてエネルギー管理にあることが少なくありません。デール・カーネギーの原則（世界的に権威あるリーダーシップ／セールストレーニング）にも通じる、実践的な指針をまとめます。 Q：なぜ「本当の敬意」がモチベーションの土台なのに、成果が伸びないことがあるのか？ 敬意は「優しくすること」と同義ではありません。上司が部下を尊重していても、現実にはチームの80％が平均的〜低パフォーマンスという状況は起こり得ます。背景には、期待値の曖昧さ、評価基準の不透明さ、フィードバック不足があります。特に日本企業では、暗黙の了解や年次の空気感が"正しい評価"を難しくし、結果的に関係を悪化させることがあります。デール・カーネギーの「誠実な称賛」は、フェアで筋の通った評価とセットでこそ信頼を育てます。 ミニまとめ：敬意は「公平さ」と「明確さ」を含む。称賛だけで評価が曖昧だと、信頼を損ねます。 Q：人はお金のために働く。でも努力の源は何か？ 給与は"最低条件"であり、やる気のエンジンになり続けるとは限りません。日々の努力を引き出すのは、「認められ、称賛されること」です。東京の法人営業や、決裁プロセスが複雑なプロジェクトでは、努力が見えにくく、報われにくい場面も多いものです。だからこそ、具体的に伝えることが重要です。「何をしてくれたか」「なぜ価値があるか」「どんな影響が出たか」まで言葉にしましょう。 ミニまとめ：給与は土台、称賛は推進力。具体的な承認が"もう一段の努力"を生みます。 Q：間違いへの向き合い方で、リーダーの信頼はどう変わる？ 完璧な人間はいません。だからこそ、間違いをすぐに認めるリーダーは尊敬されます。上司が誤りを認める姿勢は、チームに心理的安全性をつくり、報連相や改善提案が出やすくなります。批判は慎重に。人ではなく「事実」と「行動」に焦点を当てること。一方で、同じミスを繰り返す人は問題です。本人の学習、プロセス、能力、姿勢のどこに原因があるかを見極め、必要な手当てを行いましょう。 ミニまとめ：早く認め、慎重に指摘し、繰り返しミスは構造的に扱う。 Q：目標はどう設定すると、やる気と成果が生まれる？ 目標は「明確で、チャレンジングで、現実的」であることが重要です。現実的とは"楽"ではなく、「経験やデータに基づいた根拠がある」こと。案件数、成約率、リードタイム、稼働など、数字の裏付けがある目標は納得感を生み、主体性を引き出します。デール・カーネギーが重視する"協力を得る"ためにも、筋の通った目標設計が不可欠です。 ミニまとめ：根拠ある目標は、納得とコミットを生みます。 Q：混乱や危機でも「大局」を見失わないためのコツは？ リーダーには、大局を見失わずに進む覚悟が必要です。混乱時ほど、緊急対応に追われがちですが、成果を左右するのは「重要だが緊急でないこと」です。人材育成、仕組み化、顧客戦略、部門間連携——これらに時間を投資できるかどうかが差になります。おすすめは、週に一度でも戦略時間をカレンダーに"固定"して守ることです。 ミニまとめ：緊急に流されない。重要だが緊急でない領域に、意図して時間を使う。 Q：高いパフォーマンスに、なぜ仕事と私生活のバランスが必要？ 高いパフォーマンスには、仕事と私生活のバランスが不可欠です。健康とリフレッシュは、アイデアと持続力を生みます。ビジネスは短距離走ではなくマラソン。燃え尽き前提の設計は、組織を弱らせ、離職や品質低下を招きます。リーダー自身が休息を取り、チームにも回復の文化をつくりましょう。 ミニまとめ：回復は贅沢ではなく投資。持続可能な成果は、持続可能なエネルギーから生まれます。 Q：ネガティブに引きずられず、立ち上がり続けるには？ 失敗や混乱が続くと、空気は簡単に暗くなります。だからこそ「七転び八起き」の精神——学び、立て直し、また動...
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    5 min
  • 132 日本のテック系スピーカーはもっと助けが必要

    132 日本のテック系スピーカーはもっと助けが必要
    Dec 17 2025
    日本のテック系カンファレンスには、優秀な教授やエンジニアが数多く登壇します。しかし、会場を後にするビジネスリーダーの多くは、「すごい内容なのは分かる。でも正直、よく分からなかった」と感じています。重要なタイムラインが読めず、フォントが小さく、スライドが情報で埋め尽くされていると、日本企業や外資系企業の有能な意思決定者でさえ、何が重要なのかをつかみきれません。本記事では、退官した大学教授の講演という実例をもとに、高度な技術テーマを「分かりやすく、記憶に残るストーリー」に変える方法を整理します。グローバルなリーダーシップ・セールストレーニングのリーダーであるデール・カーネギーの原則に基づき、日本のテック系スピーカーが「専門性への尊敬」だけでなく、「実際のビジネス意思決定への影響力」を獲得するためのポイントを解説します。 なぜ優秀な専門家ほど、非専門の聴衆を置き去りにしてしまうのか？ ある技術系カンファレンスで、退官した大学教授が最新技術について講演しました。研究者としては世界レベルと言ってよいほど優秀でしたが、聴衆の多くは同じような学術的バックグラウンドを持っていません。その結果、数分もしないうちに多くの参加者が「ついていけない」状態になってしまいました。特に問題だったのは「将来ビジョン」を示すタイムライン・スライドです。技術の発展プロセスを年表形式で示した極めて重要なスライドでしたが、デザインは美しいものの、フォントは小さく、色が多すぎ、構成も複雑でした。聴衆から見ると「何が書いてあるのかほとんど読めない」状態で、本来伝えたかったメッセージはまったく届いていませんでした。これは典型的なパターンです。専門家は、自分の研究やモデル、データに強い愛着を持っています。一方で、「分かりやすく伝える」ことは後回しになりがちです。R＆D主導の日本企業や高度に専門化した外資系企業では、「エンジニアは情熱的だが、聴衆は点と点をつなげられない」というギャップが頻繁に起こります。デール・カーネギーの原則で言えば、「相手の関心事の立場から話す」ことができていない状態です。教授は自分の頭の中のモデルから話しており、経営企画、営業、事業責任者などが「どう理解し、どう意思決定すべきか」という視点が抜け落ちていました。 Mini Summary: 専門家が非専門の聴衆を失う最大の理由は、「自分の視点」で話し、「相手の視点」に立っていないことにあります。どれほど優れた研究でも、聴衆の世界に翻訳されなければ存在しないのと同じです。 技術系スライドの「よくある間違い」とは？ 多くの日本のテック系スピーカーは、「知っていることをすべて1枚のスライドに詰め込む」という同じ失敗をします。複雑なタイムラインを1画面に押し込み、長年の研究成果や膨大なデータを、1枚のスライドにギュッと詰め込もうとしてしまうのです。先ほどの教授のタイムライン・スライドもまさにその典型でした。技術の未来ロードマップを一望させようとした結果、フォントは極端に小さく、色の種類も多すぎて、情報が「ごちゃごちゃした模様」にしか見えません。東京の本社で意思決定を担う役員や、法人営業のマネジャー、経営企画のメンバーが参加している場で、これは非常に大きな問題です。スライドが読めなければ、「投資すべきか」「リスクは何か」「どこにチャンスがあるのか」といった戦略的メッセージは決して相手に届きません。より良い方法は、タイムラインを複数枚に分割することです。最初のスライドでは全体像をシンプルに示し、次のスライドで重要な期間（例えば今後12〜24カ月）だけを大きなフォントと少ない色で拡大表示します。あるいは、全体のタイムラインを薄く背景に残したまま、注目すべきセグメントだけをスポットライトのように強調してもよいでしょう。詳細な情報は、配布資料やレポートに任せ、プロジェクター画面には「本当に伝えたい要点」だけを映すべきです。デール・カーネギーの観点からも、スライドは「会話を支える道具」であるべきです。1...
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    7 min
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