Jeder soll Unternehmer im Unternehmen sein – das wünscht sich fast jedes Top-Management. Doch was passiert, wenn plötzlich mehr gute Ideen auf dem Tisch liegen, als die Organisation umsetzen kann? In vielen Unternehmen entscheidet dann still die Lautstärke: Wer am lautesten schreit, kriegt das Funding. Darum geht es im dritten Digital Matters Executive Briefing, dem kompakten Format für Entscheider im Mittelstand.

Robert und Michi beginnen bei einem Muster, das beide immer wieder sehen: Die Fachabteilung hat einen überzeugenden Use Case, vielleicht sogar mit einer externen Agentur für fünfzehntausend Euro und plant mit vier Wochen. Übersehen wird, wer das Ganze später betreiben und in die Systemlandschaft einbetten muss – meistens die IT, die nicht nur an diesem einen, sondern an allen Use Cases gleichzeitig hängt. Aus vier Wochen wird so schnell ein halbes Jahr. Fehler Nummer eins: die Engpässe zu spät einzubinden. Oder, wie Michi es sagt: Agiles Arbeiten macht dich früher, nicht schneller.

Daraus entwickeln die beiden ein pragmatisches Bild von Portfoliomanagement. Ideen dürfen und sollen dezentral entstehen, aber jede Abteilung braucht die Strategie als Filter, denn eine gute Idee, die nicht auf die Unternehmensstrategie einzahlt, ist trotzdem die falsche. Anschließend werden alle Portfolios übereinandergelegt, die Engpässe wie IT, Legal oder Controlling sichtbar gemacht und gerankt. Entscheiden sollte dabei weder die IT noch die lauteste Abteilung, sondern ein Governance Board, das sich mit kleinen Entscheidungen das Vertrauen des C-Levels für die großen erarbeitet. Und dieses Board muss jederzeit eine Frage beantworten können: Wie viele Projekte habt ihr eigentlich abgelehnt?

Für den Mittelstand wird das gerade jetzt dringlicher: Mit KI können Mitarbeitende selbst größere Use Cases erarbeiten. Das Portfolio wächst, und damit auch die Notwendigkeit, bewusst Nein zu sagen. Der Einstieg muss dabei nicht kompliziert sein: ein paar Leute, die die Engpässe im Blick haben, und eine gute alte Excel-Tabelle.

Für kurze, konzentrierte Management-Impulse ohne Umwege folgt dem Digital Matters Executive Briefing.

„Zeigen Sie mir den ROI, dann investieren wir weiter." Diese Forderung ist auf den ersten Blick vollkommen legitim und trotzdem bei KI-Investitionen oft die falsche Frage. Genau darum geht es im zweiten Digital Matters Executive Briefing, dem kompakten Format für Entscheider im Mittelstand.

Robert und Michi zeigen, warum klassisches ROI-Denken bei KI schnell an Grenzen stößt: KI ist keine neue Maschine, sondern eine neue Arbeitsweise, deren Wert sich nicht immer sauber in Euro und Cent vorab planen lässt. Statt jede Initiative am gleichen Maßstab zu messen, schlagen die beiden ein einfaches Modell vor, mit dem sich jede KI-Initiative einordnen lässt: der Value Bet, bei dem messbarer Umsatz oder eingesparte Kosten rauskommen; der Capability Bet, bei dem eine organisatorische Fähigkeit aufgebaut wird; und der Learning Bet, bei dem die Organisation lernt, mit KI überhaupt umzugehen, ein Wert, der real, aber schwer sichtbar ist.

Am Beispiel eines Customer-Service-Agenten spielen Robert und Michi durch, wie diese drei Schritte typischerweise aufeinander aufbauen: Erst das Learning, ob ein KI-Agent Kundenanfragen überhaupt beantworten kann. Dann die Capability, etwa fehlende Datenquellen oder Schnittstellen anzubinden. Und erst danach der Value Bet, wenn der Agent produktiv live geht und sich sein Beitrag in Personalkosten umrechnen lässt. Der Reflex vieler Entscheider, direkt zum fertigen, glänzenden Use Case springen zu wollen, überspringt genau diese notwendigen Zwischenschritte.

Für Executives im Mittelstand liefert die Folge ein konkretes Management-Werkzeug: Statt großer Freigaben mit unklarem Ausgang lässt sich jede KI-Initiative kleinschneiden, mit klarer Hypothese, klarem Zeitrahmen und einer bewussten Entscheidung danach, ob in die nächste Stufe investiert wird. Diese Verantwortung, so die beiden, gehört typischerweise in die Hände des CDO oder CAIO, der die Organisation und das Board durch diesen iterativen Prozess führt.

Viele Transformationsprogramme scheitern nicht an der Strategie, sondern daran, dass das Topmanagement seine eigene Rolle unterschätzt. Klare Strategiepapiere entstehen auf der obersten Ebene, doch je weiter man in der Organisation nach unten geht, desto unklarer wird, was das für den Einzelnen konkret bedeutet – und genau dort beginnt das Scheitern.

In dieser Folge spricht Robert und Michi mit Andreas Streubig, Director Business Transformation bei Redcare (Shop Apotheke) und Gründer von org-work.com, über die Mechanik gescheiterter und gelungener Transformationen. Andreas' Kernthese: Transformation ist immer dann nötig, wenn eine Veränderung über die bestehenden Systemgrenzen eines Unternehmens hinausgeht – und sie gelingt nur, wenn das Topmanagement ein anschlussfähiges „Warum" liefert, das nicht bei „der Wettbewerb enteilt uns" stehen bleibt, sondern konkret wird, etwa mit klaren Marktzielen oder Profitabilitätsmarken.

Ein zentrales Thema ist der Umgang mit Bestandsbewahrern: Menschen, die im Status quo Macht, Budget oder Status verloren sehen und aus nachvollziehbaren Motiven Widerstand leisten. Andreas beschreibt, wie man diese Personen nicht als Persona, sondern individuell identifiziert und für die Transformation gewinnt – und warum Führungskräfte heute nicht mehr die Antwort auf alles wissen müssen, sondern lernen sollten, Kontrolle lustvoll abzugeben.

Für Mittelständler ist das Gespräch deshalb relevant, weil es zeigt: Die Methode ist selten das Problem. Haltung, Glaubwürdigkeit und individuelle Führung entscheiden, ob eine Transformation trägt oder an der Spitze bereits scheitert.

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