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Era una giornata perfettamente chiara nel settembre 2001, una mattina d'estate indiana, quando il cielo era di un blu intenso. Thomas era seduto sulla Promenade di Brooklyn - da solo, ad eccezione di alcuni corridori e persone con cani - e leggeva "Les Particules Élémentaires" di Michel Houellebecq (non è un'approvazione di quel libro, anzi, al contrario) quando alle 8:46 del mattino alzò lo sguardo e vide qualcosa che non aveva mai visto prima: Un aereo ha colpito il World Trade Center. C'era fumo e milioni di piccoli luccichii metallici nell'aria; un leggero vento li ha portati verso di lui. I luccichii si rivelarono essere innumerevoli documenti, documenti che volavano sull'East River. Una di queste era una pagina di un libro di diritto civile, annerita su tutti e quattro i lati. Un'altra era una busta FedEx con un contratto che qualcuno aveva firmato pochi minuti prima.
Quel momento cambiò per sempre il mondo di Thomas e la sua vita. Si mise in viaggio verso se stesso. E cominciò a preoccuparsi di che tipo di eredità lasciare. Una risposta: scrivere libri che aiutino i leader di tutti i settori a costruire aziende e/o vite di successo.
Il Dr. Thomas D. Zweifel è membro del consiglio di amministrazione, esperto di strategia e performance, relatore di TED e pluripremiato autore di otto libri, tra cui "Communicate or Die: Getting Results Through Speaking and Listening" (SelectBooks, 2003); "Culture Clash: Managing the Global High-Performance Team" (SelectBooks, 2003); "Strategy-In-Action: Marrying Planning, People and Performance (iHorizon, 2014), vincitore del premio d'argento preferito dai lettori in Business & Finance; e "The Rabbi and the CEO: The Ten Commandments for 21st Century Leaders" (SelectBooks, 2008; con Aaron L. Raskin), finalista del National Jewish Book Award e del Foreword Book of the Year Award.
Dal 1984, vivendo in Europa, India, Giappone e Stati Uniti, Thomas ha aiutato i clienti ad allinearsi sulla strategia, a rafforzare la leadership e a costruire team ad alte prestazioni nell'azione di raggiungimento di obiettivi strategici e/o di svolta.
Dal 1997 al 2011, Thomas è stato il CEO di Swiss Consulting Group, nominato "Fast Company" dalla rivista Fast Company e premiato da SBCA come "Best of Business in New York for Management Consulting".
Le strategie basate sui suoi libri sono utilizzate da oltre 30 aziende Fortune 500, dal Programma di sviluppo delle Nazioni Unite, dal Dipartimento di Stato americano, dall'Accademia militare americana di West Point e dalla U.S. Air Force Academy, per aiutare i loro team a soddisfare gli imperativi strategici.
Dal 2001, Thomas ha insegnato leadership a più di 1.500 studenti della Columbia University e dell'Università di San Gallo per prepararli a posizioni di leadership esecutiva.
Appare spesso sui media, tra cui ABC News, Bloomberg TV e CNN. Relatore per dieci uffici di rappresentanza, le sue note chiave interdisciplinari e ricche di azione ispirano i leader aziendali.
Nato a Parigi, Thomas ha studiato in Svizzera, Germania e Stati Uniti e ha conseguito un dottorato di ricerca in economia politica internazionale presso la New York University.
Nel 1996 ha realizzato il suo sogno di interrompere tre ore nella Maratona di New York e nel 1997 è stato riconosciuto come "il più veloce CEO della Maratona di New York". Vive a Zurigo con la moglie e le loro due figlie.
D: Come può uno che si chiama Zweifel (in tedesco "dubbio") guidare i leader?
Il fisico e premio Nobel Richard Feynman una volta ha osservato che "se non avessimo avuto dubbi... non avremmo avuto nuove idee". Feynman voleva "insegnare che il dubbio non è da temere, ma che va accolto come la possibilità di un nuovo
potenziale per gli esseri umani". Se si sa che non si è sicuri, si ha la possibilità di migliorare la situazione. Voglio chiedere questa libertà per le generazioni future". O come scriveva secoli fa il filosofo francese Voltaire: "Il dubbio non è una condizione piacevole, ma la certezza è assurda". Se più leader avessero esercitato un po' di sano scetticismo, non si sarebbero trovati
in crisi. Nemmeno noi.
D: Qual è stata la sua conquista più orgogliosa?
Allenare i leader di una società energetica globale con 80 milioni di clienti a produrre 1 dollaro in più per cliente nei negozi, diffondendo al contempo una cultura di leadership e di coaching nell'organizzazione. Hanno ottenuto 73 milioni di dollari in più in un anno. Ho allenato il Presidente nella leadership, nella strategia di delega e di successione, espandendo al contempo i
risultati. Ho allenato l'amministratore delegato a diventare un comunicatore competente, a smettere di parlare e di agire in modo dispendioso, e a produrre 7 milioni di dollari portando nuovi prodotti sul mercato, mentre si è riproposto internamente come esperto di marketing globale.
D: Qual è stato il suo peggior lavoro di sempre?
Una volta ho consultato un'organizzazione in cui nessuno mi ascoltava. Era quasi fisicamente doloroso essere lì. L'ascolto è uno degli attributi più importanti e sottovalutati della strategia e della leadership. Quando le organizzazioni non istituzionalizzano un ascolto efficace, perdono un'intelligenza vitale e se ne escono con una cattiva strategia. Al contrario, l'ascolto efficace è un
investimento a basso costo e ad alto rendimento per migliorare le prestazioni organizzative.
D: Qual è stato il momento più difficile della tua vita?
Quando ho vissuto e lavorato in India nel 1987, sono quasi morto per una doppia infezione - batterica e amebica. Il medico venne e mi disse: "Devi andare in ospedale". Io dissi: "No, non ho tempo per questo. Ho del lavoro da fare". Mi ha
semplicemente dato uno schiaffo e mi ha portato al Bombay Hospital. Ero in una stanza con altre otto persone di varie convinzioni religiose: indù e buddisti, cattolici e musulmani. C'erano lamenti e preghiere notte e giorno. Un'infermiera
si è seduta accanto al mio letto per nove giorni e nove notti. Oltre a perdere la maggior parte dell'acqua del mio corpo, spero di aver perso un po' di arroganza e di aver guadagnato un po' di umiltà.
D: Qual è la sua più grande preoccupazione per il futuro?
I punti ciechi. Quando i leader non controllano le proprie credenze, se ne escono con pessima intelligenza, visioni egocentriche, strategie sbagliate e risultati indesiderati. L'attuale crisi globale è solo l'ultimo fiasco che deriva da troppi leader che non hanno una base di autocoscienza.
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